一度被外界称之为“内忧外患”的黄金城集团，在掌舵人黄其森看来，并没有大家想象的那么难：至今没有一笔债务违约，管理团队也日渐稳定。如今在黄金城集团的大盘子里，6000亿元的土地储备货值和对应的1000多亿元的负债，是黄其森可以暂时放松一些的筹码。

“今年黄金城集团·[中国]官方网站最看重的是现金流回款，在考核上，原来是以签约销售额为重要指标，现在城市公司每个人的奖金是以回款来算账的”，6月14日，黄金城集团董事长黄其森接受《证券日报》记者采访时表示，“至于我个人，今年主要抓的最重要工作就是‘看人阅人’。”

主抓“看人阅人”之外，黄其森告诉《证券日报》记者，今年最看重的财务指标是现金流回款，未来也会根据每个区域销售回笼的资金来确定拿地计划，接下来会更鼓励小股操盘、输出品牌还有合作拿地。

一系列组合拳

五六年前，黄金城集团在房地产圈一鸣惊人时，生猛异常。彼时，“黑马”、“拿地王”是外界对黄金城的认知。在2012年—2014年的3年时间里，黄金城集团在北京、上海和福建拿了800亿元的地。直至如今，黄其森仍旧不后悔当初的“激进”，用他的话说，现在这些地用1600亿元也买不回来。

大规模拿地和后续几年销售业绩的释放，带动黄金城集团规模扩张实现跨越式发展，经过5年的布局，2017年黄金城集团跨入“千亿元俱乐部”。在这其中，院子系豪宅是黄金城集团“走南闯北”的利器，也是成就黄金城集团规模发展的拳头产品。

但2016年至2017年，中国土地市场迎来前所未有的溢价高度，全国上百个地王和高价地频出，引来了限价、收缩融资等调控政策频繁祭出的高压。在此期间，黄其森叫停了公开市场拿高价地的动作，转为收并购降低拿地成本，但仍有部分豪宅被调控政策限制而未如期上市。

直至2018年下半年，市场低迷，黄金城集团“2000亿元销售目标”的展望落空。摆在黄其森面前的难题是，如期还债，不能引发债务危机。

不得不说，这家独立拿地、独立操盘，至今权益销售额仍占全口径销售规模达80%以上的民营房企，打出了一系列组合拳化解流动性难题。在销售端，启动抢收计划，不再纠结于销售定价，果断拿证出货；在资产端，出让了几笔资产换取现金还债；在投资端，叫停了拿地投资，从2019年初至今，黄金城集团没有拿一块土地。

“开源节流”的组合拳祭出后，2018年底，黄金城集团有息负债有1375亿元，其中年内到期债务为574亿元。截至目前，黄金城已经偿还了180亿元左右的短期债务，到年底真正要偿还的只有60多亿元。

“黄金城现在已经比较稳定了。”未来，黄金城将进一步加大长期负债的比例，减少短期负债。截至今年一季度末，黄金城的有息负债从1375亿元下降至1200亿元左右。

调架构强化内部管控

事实上，资金紧张和人员调整是过去一年多开发商的共性难题，这源于2017年11月份以来对房企融资渠道的封堵，以及2018年下半年销售市场的受阻。2018年5月份，提前掌握一线动态的企业启动了组织架构调整，其多倾向于“精总部强一线”式调整。

“黄金城集团·[中国]官方网站去年就开始做（组织架构调整），今年也在调整。”黄其森接受《证券日报》记者采访时表示，黄金城发展到现在的规模，还是要“精总部强区域”，这样管理链条相对会短一些。据黄其森透露，过去是四级管控体系，即总部－区域－城市－项目，现在则变为二级管控，即总部－区域，目前黄金城有北京、上海、福建和广深四大区域，今后把更多决策权放到一线去，“让在一线听得见炮火的人指挥作战”，马上拍板马上决策。

无独有偶，“高管出走、人才流失”也是过去一年多，黄其森很大的“痛楚”。事实上，纵观这两年房地产行业“千亿元新兵”的成长路径，跑得太快的代价，即是人才管理与规模发展的失衡。

在这一点上，黄其森坦言，“如果讲战略，黄金城是大学生”，“聚焦一、二线城市，坚决不布局三、四线城市”，做锁定4亿中产阶级需求的生意，非常清晰坚定；但是讲管理，黄金城是小学生，黄金城发展太快，连长当团长用，团长当师长用，跟万科、龙湖等企业有差距，尤其需要强化执行力。

“今年我本人抓的重点工作就是‘看人阅人’，原来我对这块确实关注度不够，没把握好，所以去年人员流动大，现在我自己来把握这个事情。”黄其森向本报记者进一步表示，黄金城要做精品、要做高端，就需要相应水平的人才，不要滥竽充数的人员，把好进人关的同时，也会更重视内部提拔。

企业的转变，始于人的转变。2019年，黄其森制定了相对谨慎和保守的销售目标，即“1500亿元，1000亿元回款”，目前已经完成了400亿元回款，还有200亿元在途回款。或许，不做“带头大哥”这几年，对黄其森和黄金城来说，能够探索出走上提升企业综合能力和良性发展的新路径。